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自中欧基金在2014年拉开事业部制改革的序幕算起，基金行业的事业部制改革运行至今已经将近4年。这期间，公募基金发展事业部的队伍越来越壮大。
据不完全统计，中欧、国泰、前海开源、九泰、华商、民生加银、中邮、招商、创金合信等十余家基金公司先后宣布实行事业部制，还有不少基金公司内部已开始试行，尚未对外公布。
比较那些早期落实事业部制公司2014年到2017年的规模情况会发现，中欧、国泰、九泰、前海开源、民生加银等公司的规模出现了大规模的上涨，但也有部分公司的规模增速平平。另一方面，事业部制改革的缺陷和问题也逐步暴露出来。
与前几年事业部改革最红火的时期不同，在多家基金公司完成了事业部制改革，且成果逐步体现之后，业内对于事业部制改革的看法趋于客观与冷静。现在，不少小型基金公司依然在积极筹备事业部制。
事业部制改革成效各异
较早完成事业部制改革的公司大部分实现了规模的大幅增长，但部分公司规模的增长幅度也有限，而业绩的分化更明显。
公募基金进行事业部制改革已近4年，对基金公司而言，取得突出的业绩、快速的增长规模、挖来行业知名的人才，都可以用事业部制来作为理由。
从实施事业部的基金公司数量可以看出，这条路似乎是具有吸引力的。据不完全统计，中欧、国泰、前海开源、九泰、华商、民生加银、中邮、招商、创金合信等十余家基金公司先后宣布实行事业部制，还有不少基金公司内部已开始试行，尚未对外公布。
从规模来看，最早推行事业部制的中欧基金管理规模从2013年底的117亿元增至2017年底的904.07亿元，4年时间增长了近6倍。国泰基金管理规模也从2014年底的566亿元增至2017年底的1006亿元。此外，九泰基金、民生加银基金、前海开源基金规模也在数年间实现了大幅增长。
较早完成事业部制改革的公司大部分实现了资产规模的增长，但部分公司规模的增长幅度也有限，而较晚落实事业部制的公司，其规模情况还有待继续观察。
业绩的分化更明显。国泰基金、中欧基金在这几年的表现中颇为亮眼，例如，国泰互联网+以61.95%的收益率位列2017年主动股票型基金第二位，国泰基金旗下多只产品也排在前列，而中欧基金更是打响了多位明星基金经理的品牌。但是，也有一些公司近年业绩不尽如人意。
从业绩特点来看，2017年，没有实施事业部制改革的东证资管和实施了事业部制改革的国泰基金均取得了总体较好的投资业绩，但东证资管的投资风格趋于统一，而国泰基金的投资风格相当多元，这主要是各个事业部负责人截然不同的投资风格决定的。
目前来看，中欧、前海开源等基金公司都已经成立了10个以上的事业部，不仅投资团队按事业部制设立，渠道、销售等团队也成立了事业部。而大多数的的基金公司事业部往往只有几个，分别以权益、固收等进行分类，在中后台的帮助上依旧是整个公司资源共享。有不少基金公司甚至成立了绝对收益事业部、电商事业部、衍生品事业部。
中欧基金表示，如果公司想再继续做大，更重要的是将后台的平台搭建得更大，才能容纳更多事业部。中欧基金相关人士对记者说：“做了事业部之后，有一个特别明显的好处，那就是事业部的负责人都会把自己的钱投到自己的基金里，一门心思做好自己的基金，像‘老鼠仓’这种事情真的会变得没有必要。”
业内人士认为，在事业部制改革这一条路上，先发优势相当重要。较早开始进行事业部制改革的公司，在树立品牌和吸引人才方面优势会大很多。“这就像一颗种子，春天种下去，和夏天、秋天种下去相比，结果是不同的。”
小基金公司实施事业部制动力足
新基金公司在成立前就进行股权激励或是做好事业部制的雏形，会比已成立数年的基金公司更为方便。
虽然先发优势是事业部制的一个关键点，但据记者观察，一些小型基金公司、新成立的基金公司实施事业部制的动力会更大。
沪上一家小型基金公司在多方筹备之后，于近半年内成立了事业部制。据记者了解，目前该公司已经形成了权益、固收、量化等几大事业部制，以试水投研体系变革为主，行政、销售、清算等业务或服务性部门并未纳入其内。在投研团队上，该公司曾于去年吸纳了一位具有海外对冲基金和险资投资经历的基金经理，今年又将华北一家大型基金公司的固收类知名基金经理纳入麾下。
西部利得基金曾于2015年2月开始推行事业部制。据悉，经过近3年的发展，事业部已初步形成以权益投资、固定收益投资、量化交易投资、FOF投资等具备市场导向特色的差异化发展模式，目前公司拥有12个事业部。
据该公司人士介绍，公司董事会、股东对事业部发展较为支持，事业部设置在公司是一级部门。同时，公司对事业部的定位和运营模式更倾向“业务团队”。在现有管理框架下，公司提供平台管理机制，支持事业部的发展，以实现5+N的业务管理团队模式（“5”指平台团队，“N”指N个事业部）。
“对于事业部制的发展思路，在坚持回归资管业务本源和遵守合规、效率及和谐发展的前提下，不断优化事业部内部结构，实现差异化、特色化发展。在市场导向原则下，一方面引导现有事业部形成互补的特色化发展，另一方面研究新事业部的孵化机制。”该公司人士透露，“公司也建立了事业部遴选机制，设立准入标准，加强绩效导向。对于长期经营亏损且展业没有明显效果的事业部予以调整和淘汰。”
近几年，自然人持股的基金公司频频获批，一定程度上也代表着监管层放开了股权激励这一方式。对于新基金公司而言，股权激励计划是前期积累人才的重要手段，尤其是目前公募基金已经超过百家，市场资源已被瓜分殆尽，后成立的基金公司很难在常规领域对行业巨头形成挑战。
有业内人士认为，新基金公司在成立前就进行股权激励或是做好事业部制的雏形，会比已成立数年的基金公司更为方便，一定程度上是规避了股权的纠葛，另一方面也是在一张白纸上尽可能地发挥。
对于一些在成立时未能将股权激励做好的新基金公司而言，事业部制的价格就更为重要。去年，上海一家新基金公司曾在公司内部先行尝试类事业部制的改革，以期用比事业部制更低的成本完成公司内部的“微创业”环境。
实际上，仅从目前已经推行事业部制的基金公司来看，除了国泰基金和招商基金，基本没有原先规模特别大的公司，而一些新基金公司成立时就直接引入股权激励。
前述沪上小型基金公司事业部制负责人指出，事业部的形式更多的优势集中在对各部门的激励上，事业部一定程度上与股权激励的方式不同。“股权激励其实更偏向长期的效应，或者说事业部制只是股权激励中的一部分，当然也是最容易推行的一部分。”他认为，股权激励是基金公司留人和挖人的最直接手段，也增强了各部门整体的话语权。
沪上另一家小型基金公司副总经理指出，基金行业核心的资产就是人才，无论是公司自身培养还是外部引入，股权激励都是让公司平台更具有吸引力的一个重要方向，“以前挖人会更多谈及公司文化、股东背景等，现在都是关于激励机制、考核机制等”。
他认为，股权激励是近几年基金公司逐渐意识到人才流失问题后的应对手段，也是公募基金一部分“私募化”的表现。“通过股权激励来保持各个团队、部门的稳定，是基金公司高层乃至股东方愿意看到的良好发展态势之一，股权激励最初的设计初衷就是为了激励公司的发展，无论公司规模是大是小，参考先行者的情况来看，股权激励是能够带来一定的助力，长期来看也会是基金公司突围的关键。当然，事业部制是目前看来反馈最好的一种方式。”
事业部制遇到新问题
事业部制改革仍有弊端需要解决，基金公司需要认真考虑的是：事业部制改革是否能真正提升基金公司的竞争力？
不过，基金公司事业部制在近些年的发展中，也遇到一些新问题，并不是任何基金公司都适合以事业部制作为突破的方向。事业部制改革仍有弊端需要解决，基金公司需要认真考虑的是：事业部制改革是否能真正提升基金公司的竞争力？
在事业部制遇到的各类问题中，首当其冲的是如何做“真”的事业部制而不是徒有虚名。
一家基金公司副总经理指出，事业部并不是一种一成不变的模式，也并不适用于所有的基金公司，这对于股东、考核机制等都需要极大的要求。有些公司不适合推行事业部制，股东、董事会根本不真正放权，或者是对于事业部的方方面面仍有自己的要求，会使得最终推行的事业部变得不伦不类，这种情况在一些涉及到国有股权的基金公司中更易出现。
“事业部机制不能解决所有的问题，或者说不能从根本上解决问题。事业部制是公司管理层面的制度，事业部制能够运行多久、运行得怎么样，都取决于管理层能够在多大程度上得到董事会和股东们的支持。”他说。
华南一家实行事业部制的小型公募人士坦言，从事业部制的成效来看，能脱颖而出的公司并不多。虽然事业部制等激励措施在公募基金行业日趋盛行，并非所有公司都适合推行事业部制。“首先是股东方比较强势的公司，如一些银行系公司，其本身平台资源已经较为丰富；其次是一些小公司，从需求上其可能需要实施激励以留住人才、实现公司长远发展，但是因为其内部激励措施欠完善等诸多问题，事业部很难支撑下去；还有一类承诺难兑现的公司，有的公司设定的约束条件过多，在分红时，未能达到事先承诺的标准，因此基金经理带着团队愤然辞职。一旦发生这样的事情，在业内留下不好的口碑，以后招人也就难了。”
该人士认为，公司制度灵活且“底子”相对不错的公司，在实行事业部制后更有希望推动公司发展更上一层楼。近年来该公司也在不断完善平台建设以及投研人员扩充，除了资深、具备一定影响力的公募基金经理，保险、海外投资机构的优秀投资基金亦成为公司挖人的目标之一，不过，想要挖一个优秀的团队过来并不容易。
此前就有北京一家实行事业部制的公司在收益分配上爽约，导致事业部与公司管理层之间出现了矛盾。据了解，那只基金前两年业绩很不错，按照事先约定的条款，事业部的收益很高，股东有些不乐意了，认为其归根结底使用的是公司的资源和平台，不应该拿那么高的分成，收入被克扣了不少。“他可能遇到了‘假的’事业部制。”上述人士笑称。
另一个问题是，事业部制可能会导致公司整体资源的浪费，导致各自为政、内部竞争。沪上一家大型基金公司产品部总监指出，事业部极有可能造成基金公司资源的浪费，由于各部门之间独立核算，资源难以共享，影响协作。而且事业部形式在审批效率上不具备优势，各个部门独立运营，之间的竞争也较大。虽然新基金公司的效率或更快，但管理、运营等成本更大。
“实施事业部制公司的内部竞争是相当激烈的，类似‘狼性文化’吧。”相关公司人士告诉记者，事业部负责人如果做不好，自己还有可能亏钱，因此可能会自己走人。
一位基金公司资深人士认为，销售利益的冲突使得目前事业部大多以发专户产品为主，因为公募基金有2亿元“成立线”要求，而专户产品成立规模要求较低，只要几千万，且清算方便，承担的合规风险要小很多。“目前除了中欧基金事业部制发了多只公募产品，别的公司基本没听说。听说中欧是由公司团队负责销售，事业部则可以比较专心地负责投资。很多公司的事业部是投研、销售一体化，对于事业部来说，要自己找银行代销渠道去发2亿元以上的公募基金，难度还是比较大的，而且容易与公司销售发生冲突，不是很好做。”
事业部制还可能导致过度激励的问题。有业内人士认为，对于事业部制的改革，应建立有效的激励约束机制，使得激励与风险控制相匹配，应形成薪酬递延制度，避免短期激励、过度激励造成不良投资导向。
此外，事业部对市场的依赖往往更严重。上述产品总监表示，由于事业部制自负盈亏，往往更容易受制于市场的波动。虽然在市场火热时能创造更多的利润，但当市场进入低迷时，失去公司大平台支持的事业部则很容易面临窘境，有些甚至难以覆盖成本。
谈及推行事业部制的经验教训，上述基金公司资深人士总结道：“首先，公司说话要算数，该给的提成一定要兑现，否则，造成人员流失不说，也在业内留下不好的印象；其次，平台要相对完善，例如风控、人员、功能系统等；第三，要差异化、多元化发展，因为当事业部超过5个之后，同质化发展容易造成公司内部互抢资源、互抢客户，最后形成各事业部之间的争斗，不利于公司协同发展。”
